企业胖了怎么办?阿里巴巴华为都在用这5种瘦身方法

时间:2019-08-18 来源:www.crchina.com.cn

?

如果我的生意很胖,我该怎么办?阿里巴巴,海尔和华为正在使用这五种减肥方法

组织减肥迫在眉睫

唐鹏何耀辉|文本

不久前,甲骨文裁员900人。一些网友开玩笑说:“中关村最大的养老院已经倒下了。”在过去的六个月中,越来越多的公司宣布调整人员。在2019年初,滴滴宣布了15%的裁员,京东淘汰了10%的高级管理人员,超过了副总裁的水平。 Meituan,Mobai和Zhili等互联网公司也裁员。在此期间,处于风口浪尖的公司一直是减压企业,华为近年来一直在向外界传递消耗信号,以解决内部组织膨胀的问题。

面对不确定的外部环境,有鉴别力的公司可以及时了解自己的问题,并尽早进行干预。一些企业仍处于现状,只能逐渐被社会淘汰。一些外表良好的知名公司实际上是全年的广泛管理。他们的内部管理有两个州。一个是组织结构,员工冗余,组织层次太多,内部官僚化和集中化,从而提高组织效率。低层越低,这也被称为“大商业病”。另一类是许多被称为“科学管理”的小公司过分强调内部分工,导致严重的职责分工和严重的部门障碍。这是“小公司大企业”的常见问题。当这些公司遇到外部压力时,他们经常会遇到各种问题,甚至会导致生存危机。

为了在这个时代生存和可持续发展,许多公司需要采取行动,即“组织减肥”,通过改变这种生产关系来解放生产力。基于对阿里巴巴,海尔,美的,华为,小米等基准公司的研究,以及多年的项目实践经验,我们总结了组织纤体的五项措施,供企业参与减肥。

112d-iaxiufn5505914.png

减肥方法1:压缩管理级别

管理范围和管理级别通常与组织相关联。为了提高内部运营效率,有必要减少信息传输节点,增加管理范围,压缩管理水平。企业在这方面的变化通常被称为“扁平化”。

通过大量案例研究,Deru Consulting发现许多公司在内部管理层面存在太多问题。从总经理到基层员工的400-500家公司有6-7个级别。规模小,只有2-3人,这种多管理水平,狭窄的管理结构是许多中型企业比较常见的情况,严重影响了组织的效率。

一般而言,管理水平与管理水平负相关。管理水平越高,管理水平越低。但是,不同的管理情况下管理范围不同,管理范围受工作任务的类型和工作量等诸多因素的影响。没有确切的标准来衡量具体的管理范围。一般来说,工作任务的标准化程度越高,管理范围越大;需要监督和协调的工作越多,管理层就越小。一般认为,经理的正常管理范围是7到13人。如果管理者的能力更强,下属的岗位复杂性差别不大,管理范围可以更高。基层岗位管理水平一般可超过20人。作者建议,在管理层面,对于员工少于500人的公司,管理水平不应超过3级;对于人数不足1000人的公司,管理水平不应超过4级。当然,随着社会技术的发展和信息技术的提高,管理范围可能会继续增加,组织层面也会更加扁平化。但是,扁平化组织的一般原则是减少管理干部的数量,加强员工的专业和业务工作顺序。人数,减少非生产/业务人员的比例,避免组织官僚化。

减肥模式2:适度的分销权

效率来自权力下放,但许多公司采用高度集中的管理模式,通常是“总经理的笔”。该模型直接带来了更多的流程审批节点,流程冗长,实际控制效果不佳;管理责任转入,总经理苦心经营,但其他管理干部压力不足,被动执行,组织效率低下。针对这一问题,企业的主要解决方案是优化分散结构,即在保证可控性的前提下如何向前和向下移动决策点,使“听枪的人呼唤枪声”并减少决策时间和空间的延迟。

收集权力和分配权力很容易,但在集权和分权之间很难平衡。乔布斯希望形成一个完整的苹果,一种策略和一种信息。因此,Apple采用高度集中化。许多人认为这是Apple组织的一个缺点。但是,由于谷歌自身组建的项目太多,看起来非常混乱,并且有很多“双重领导”。小米通过解散合伙人并允许合伙人在一定限度内控制“非法手段”来规避两者的缺点。为了充分平衡和商定总部和支行,业务一线和后台职能的分工和分工,避免“一管死,一发”的情况,许多集团式企业采用了“权利和分歧”表。或者“权力下放手册”实现了适度的集合权利状态。这不仅可以确保对总部或后台重大事件的控制和约束,还可以充分调动和提高支行或前线的积极性和灵活性。

美的电气集团是一家在收集权利方面做得很好的基准公司。在中国,人们知道它的勇气和权力下放,以及非关键路径的分散管理。他们有一个专门的部门负责动态管理权力下放手册。每六个月,公司的高级管理层和相关部门将推动决策经验的规范化和标准化,并分散相对成熟的业务决策权。高级别仅侧重于异常管理。在美国,也有“集权,分权,秩序,授权和权力”的理论。

减肥模式3:流程优化

华为在确保组织轻量化方面的特点之一是有效的流程:从端到端,从订单到付款的最短路径。组织纤体化还要求必须简化企业内部的复杂流程,并在控制的前提下简化和优化组织流程。中国的基准公司不断优化和改进流程,以最快,最有效的方式快速响应市场,尽管大多数传统行业都根据专业职能,部门内部或附近的流程进行分类。通常追求是局部最优,但不是整体最优。作者建议,在简化流程和实现有效协作时,管理人员应关注优化调整的以下两个方面。

1.第一级和第二级流程旨在实现端到端设计,以确保所有部门的总体目标和利益的一致性,并且都指向实现客户价值和组织目标,以便实现部门之间的有效协调。

2.尽可能简化和统一跨部门和级别的流程接口,实现标准化,以避免决策指令和执行之间的信息丢失和失真。

虽然一步难以实现流程的效率,但可以结合企业的实际情况逐步设计并不断优化流程架构,真正实现流程驱动的组织。

减肥模式4:拆除部门墙

由于许多企业过分强调内部精细化管理,内部兼职工作过度精细化,职责分工严重,部门设置了很多部门,导致部门之间的严重障碍和低合作效率,形成“部门墙”。该功能的分散导致组织内部水平通信的成本显着增加,导致管理效率降低。在当今不确定的时代,需要解决的是部门和岗位之间的横向协同效率。组织的灵活性和非融合化已成为企业组织未来发展的趋势。这种灵活无边界组织的特点是结构简单,组织灵活,响应迅速。目前,许多互联网公司都在实施消除公司内部职位的组织和运作模式。小米和阿里巴巴组织结构的频繁调整正朝着这个方向发展,实现了高度的灵活性和无国界的目的。

以下是减少部门墙的四种方法:

1.部门设置应注重并强调“完全整合”的原则,即责任分工可以在部门设置中划分,但应强调责任与权限的整合与协调,设置为少数各部门尽可能减少一级和二级过程中权力和责任的过分分散,缩短了横向部门之间的信息传递时间,降低了“过滤”效应。

2.部门的职责和分工不需要特别固化和明确界定。要保持一定的灵活性和灰度,逐步实现各部门之间界限的逐步融化,最终使整个组织灵活,紧凑,灵活。依靠市场和客户拉动过程的灵活调整。

在内部,我们将大力塑造和促进“利他主义”的合作思想。在部门协调过程中存在部门职责,甚至是模糊区域的横断面时,我们主张各部门主动“一步一步”,全面实现信息的无障碍传播和共享。从合理化的角度出发,及时化解真空责任区。

4.建立并授权横向协调机制或非正式组织,如“项目团队”,“大客户经理制”和“产品经理制”,协调和协调各部门在主要过程中的有效合作;或建立协作管理系统,使机构规则得以简化和明确,从而使业务,知识,资源和责任有机地匹配,从而提高组织的运营绩效。

减肥方法5:依靠信息化

信息化或技术升级不仅是办公自动化,还包括企业所有管理流程和业务运营的所有信息系统都植根于数据库,所有管理和业务运营的基本流程都是通过信息化和技术实现的。两者都可以实现实时通信和信息共享,并真正实现不受时间,地理位置和业务流程链接限制的业务敏感响应。

在实施信息化的过程中,许多企业实现了组织升级,降低了人员和效率。例如,自2012年成立以来,美国集团已从“技术驱动,结构升级和质量改进”三个方面转变。过去,近20万人被压缩到105,000人,制造效率提高了每年15%-20%,净利润翻了一番。基准公司必须促进组织过程的转变,并且必须伴随着信息技术的升级。只有利用信息技术最终优化组织和流程,才能真正实现结果的转变。重新优化,后固化效果。

在一个不确定的时代,企业需要适应严峻的市场挑战,组织减肥迫在眉睫。如何综合运用上述方法实现瘦身是企业家智慧的考验。

主编:包一凡